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JUE, 24 ENE 2013

Mi "seguro" tío Bill

Mi tío Bill no era un miembro cercano de la familia. Aparecía en raras ocasiones, con o sin invitación y siempre trataba de dominar la situación. Era un hombre inteligente y era difícil discutir con él, no estaba en sintonía con la familia y siempre desviaba la atención del evento que se celebraba hacia su propia agenda.

En muchas organizaciones, el profesional de la seguridad es muy parecido a mi tío Bill. No suele estar en sintonía con los objetivos principales de la empresa, pero suele aparecer con frecuencia, con o sin invitación. Es una persona inteligente y no se puede negar que lo que dice es válido e importante, pero de alguna manera parece que es una distracción de la línea principal de lo que la empresa realmente está tratando de hacer. Después de todo, ¿no estamos en el negocio para hacer dinero, y esto no sucederá si dejamos de lado la productividad y la calidad para prestar demasiada atención a los problemas secundarios como la seguridad?

En las organizaciones con una gestión excelente de la seguridad, el profesional de la seguridad es un “familiar cercano” que es una parte valiosa para conseguir los objetivos. Se trata de un/a consejer@ y asesor/a valorad@, pero nunca asume el rol de líder. La seguridad es un aspecto importante de todo lo que hace la organización, no una actividad separada o en competencia. Si es cierto que todo progreso comienza con pensar de manera diferente, permítanme sugerir algunas "nuevas formas de pensar" importantes que han ayudado a las organizaciones a alcanzar la excelencia en cultura de la seguridad:

El liderazgo de la seguridad no puede ser delegada- Sí, ya sé que los líderes son gente ocupada y no pueden hacer todo ellos mismos en materia de seguridad. Pero, ¿no ocurre lo mismo con TODOS los demás aspectos de la empresa? Es por eso que usted tiene ayuda en TODOS los aspectos del negocio. Eso no quiere decir que usted deje de liderar la producción, o la calidad, o el mantenimiento, o la logística, sólo porque usted tiene un experto en ese aspecto del negocio para ayudarle. En materia de seguridad, muchos líderes no sólo delegan, sino que abdican. Estos "líderes" actúan como si estuvieran demasiado ocupados para tratar directamente con la seguridad. ¿Se imaginan cuál es el mensaje que se envía a la fuerza de trabajo sobre la prioridad o el valor de la seguridad en la organización?. El profesional de seguridad puede ocuparse del día a día de la seguridad, pero no pueden liderar. Los verdaderos líderes delegan tareas y proyectos e incluso actividades de gestión, pero no liderazgo. Cuando los líderes lideran, la organización les sigue. Esto es especialmente cierto en seguridad.

Ver al empleado como el cliente de seguridad y no como el problema - Casi todos los programas mediocres de seguridad se centran en el "controlar" o "dirigir" u "obligar al cumplimiento de las normas" a los trabajadores. Se asume tácitamente que el trabajador es el problema y si podemos resolver el problema, entonces seremos buenos en la seguridad. Los programas de seguridad excelentes se centran en “vender” la seguridad a los trabajadores. Al principio, parece contradictorio que haya que vender seguridad a trabajadores inteligentes. No necesitan que se les venda la seguridad, necesitan que se les venda la forma en que la organización enfoca la seguridad. Los trabajadores no quieren resultar heridos y toman medidas para evitarlo. Su experiencia y su lógica de trabajo les dicen que su enfoque tiene sentido. Cuando los managers (especialmente los que no están a menudo en la zona de trabajo) establecen nuevas normas o inician nuevos programas, los trabajadores son escépticos de la viabilidad y el valor de tales esfuerzos. Los programas de seguridad bien diseñados se esfuerzan en comunicar la lógica de los mismos o incluso involucran a los trabajadores en su diseño para garantizar la participación y el compromiso desde el principio. Las organizaciones que ven al trabajador como el problema todavía tienden a implantar normas sin inclusiones o explicaciones y esto hace que sigan siendo víctimas de la brecha cada vez mayor entre sus directivos y los trabajadores. Muy pocas organizaciones son buenas en el "marketing" de la seguridad a sus propios empleados, pero las que lo son, obtienen beneficios excepcionales.

La seguridad es parte de la producción- Hay un punto de vista predominante en el mundo de los negocios de que la seguridad y la productividad son dos caras de una moneda. Se puede tener uno u otro, pero no ambos. Ese pensamiento dicotómico impulsa la brecha  entre la seguridad y la "línea principal" del pensamiento empresarial. Realmente no hay otra cosa que la "producción segura" y conseguir una no requiere ignorar la otra.

Cuando nos centramos en la calidad, nos dimos cuenta de que nuestro viejo pensamiento de "units out the door" fallaba si las unidades volvían a entrar por la puerta debido a la mala calidad. No diseñábamos nuestras líneas de producción para producir defectos. Si lo hacíamos, fallábamos produciendo y buscábamos una solución al problema. Del mismo modo, no diseñamos nuestras líneas de producción para dañar a los trabajadores, y cuando lo hacemos, es un fallo de producción y debe ser solucionado. Las organizaciones que no son excelentes en seguridad algunas veces tratan de justificar sus fallos de seguridad con las cifras de producción. Realmente, la producción que produce lesiones es una producción deficiente y costosa.

Una buena seguridad es un buen negocio - La justificación de la seguridad debería ser una pura razón de negocio, no sólo altruismo. Las organizaciones deberían preocuparse por sus trabajadores y evitar que se dañen en el trabajo, pero la razón fundamental de tales esfuerzos no debe ser únicamente el evitar accidentes o por razones económicas. Si los líderes no se dan cuenta de la relación entre la seguridad y la productividad, se están perdiendo la clave de la excelencia en ambas áreas. Cuando un trabajador justifica tomar un riesgo para "mantener la línea produciendo" no sólo está poniendo en riesgo su integridad física, sino que está poniendo en riesgo seriamente la producción. Las lesiones casi inevitablemente paran la producción y producen la sustitución del trabajador dañado por trabajadores menos cualificados cuando se reinicia la producción. Si usted no puede vender la seguridad como un objetivo humanístico, véndalo como una herramienta de producción. Ambas están irremediablemente relacionadas entre sí.

Si la seguridad todavía se sigue considerando como un objetivo subordinado o actividad que compite en su organización, el cambio de este punto de vista es su próxima mejor oportunidad de mejora. La introducción de estos conceptos básicos de la seguridad es un buen punto de partida, pero el objetivo final es dirigir y gestionar la seguridad al igual que cualquier otro aspecto crítico del negocio. Bienvenido a casa, tío Bill.

 

Tradcción al castellano del artículo de Shawn Galloway, President, Chief Operating Officer, Partner de la empresa ProactSafety. Click aquí para ver el artículo original (en inglés). 

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